[摘要] 万科虽然已经有了自己的方向，但是面对如此规模的企业，市场仍存在担忧。“相对于别的行业，地产仍然有较高利润，但是暴利时代已经结束，成长性下降是不能避免的，”英大证券研究所所长李大霄表示。他对万科“谨慎乐观”。
12月1日，万科披露今年的营业收入已 过1000亿。12月5日，王石董事长宣布万科10年内做到规模超3000亿。
2010年1—11月，不少公司都取得了较好的业绩。保利1—11月，公司实现签约面积626.19万平方米、签约金额571.49亿元，分别同比增长28.88%、41.58%；佳兆业销售收入约人民币85亿元，同比增长67％；恒大预计将有接近80%的增长。随着越来越多的百亿甚至千亿房地产企业的出现，如何继续扩大规模的边际效益，如何使其高成长性持续下去成为业内最关心的话题。
“如果按照20%的复合增长率计算，到2014年万科的营业收入将超过2000亿，如果按25%的复合增长率计算就是2400亿。”王石如此分析万科3000亿的合理性。他认为假定未来整个经济增长放慢，复合增长率从25%降到10%，到2020年万科的规模将超过3000亿。
从1000亿走向3000亿，用十年完成，那么这段路如何走呢？
解决规模负增长
千亿后的管理平台需要在千亿前搭建好。
而这一准备是万科放弃了三年的发展才完成的。在万科达到500亿规模的2006年，总裁郁亮就注意到万科在规模和管理上的脱节,“那是不正常的速度,哪里顾得上整理自己的管理模式和业务结构,大家都只顾卖楼。”而这直接导致了万科2006年、2007年费用快速增长。2006年的年报显示,随着销售规模的扩大,万科的管理费用和营业费用也快速增长,增幅分别达到34.19%和63.88%,管理费用由5.6亿元升至 8.5亿元。这一现象在2007年并未好转,两项费用继续增加到11.9亿和17.6亿,增长幅度达到90.91%和105.22%,两项费用占总收入的8.3%。而同样在当年迅猛扩张的保利地产,此类费用只占总收入的5.5%。
“当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时,这个企业就到了增长的极限。”2007年万科在年报中陈述了自己的担忧。万科转向“有质量的增长”，其中重要一项就是完善增长的管理架构，降低规模引发的费用上升，以扩大规模的边际效益，使规模真正成为一种优势。
郁亮提出的新管理模式为：万科集团总部和区域总部之间的业务不重叠，区域管理的事务集团不参与，集团管理的事务区域就不插手。
相对过去总部决策、区域执行的格局，郁亮将目前的架构比喻为一支球队：集团总部管理土地储备战略、财务、融资和高层人员变动等重大事项，相当于“裁判员”；4个区域总部承担了部分过去由集团总部担任的职能，被赋予了一定的独立性,例如如何取得土地，在哪些城市发展，区域开发的产品结构，以及区域内部的人事权，相当于“教练员”，剩下的一线“运动员”则负责具体项目的开发。
“一个区域总部管10个城市不成问题，今年开发范围达到34个城市，年底到40个城市。将人力资源分出去20%进入新的扩展区，这样的话不至于失血。同时，抽一些血出去,团队会更为活跃，这样才能解决进入更多城市、进入更多市场所带来的压力。”万科使用这种方式，大举进入二、三线城市，效果超过了郁亮的预想，提前4年达到了1000亿。
“万科自身感觉这次调整效果非常好，达到目标很顺利，而且可持续。”一位上海的私募基金经理在万科调研后表示。
“为千亿后的经营做准备，目前的管理平台能够支持公司继续成长。”万科董秘谭华杰表示。现阶段万科实施的正是战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构过渡。经过三年的实践，已经形成了比较成熟的运作模式。
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