两会解读！“房地产发展新模式”高频出现，成长型房企如何应对？

在今年的全国两会上，多次提到“房地产发展新模式”，住房和城乡建设部部长倪虹更是从理念、机制、实施路径三方面，阐述了新时期我国构建房地产发展新模式的体系架构。

那新模式是什么？又会给房地产行业带来哪些改变？从两会报告解读看，主要有以下六个方面。

解读两会报告

解析房地产行业走向

一、行业融资环境将进一步改善

今年的政府工作报告中，房地产再次被列入“防风险”任务板块，要求支持不同所有制房地产企业合理融资需求，要一视同仁给予支持，促进房地产市场平稳健康发展。再结合各地政府大力推行的项目“白名单”，相信未来房企的融资环境会进一步改善。

但是结合以往的经验看，这一要求在落地上存在一定难度。金融机构往往是锦上添花”，而非“雪中送炭”，所以出险房企或存在较大风险的房企依然很难得到金融机构的青睐。房企还是要先确保自身经营情况的健康度，才有可能获得金融机构的支持。

二、政策引导下市场环境或将改善

今年两会将促进房地产市场平稳健康发展和维护经济金融大局稳定联系在一起，更加说明房地产行业在中国经济中的重要地位。

行业稳定首先是市场的稳定性，两会明确提出要因城施策，尤其在供需关系已经转化的市场；提出进一步加大政策支持力度，支持人民合理的改善需求，并建立起“以人定房、以房定地”。相信未来各地政府会继续加快扶持购房者需求的政策出台，住房交易税费等方面的制度也有望加快优化，从而降低购房人负担。

三、行业基础性制度将进一步调整

在房地产发展新模式下，商品房开发、建设以及销售等过程中一系列基础性制度，都将以更好地满足居住需求、防范购房者风险为出发点而有所调整。如预售资金监管、提高预售条件、推进现房销售等方面的制度都有可能进一步加强。

四、产品品质要求进一步提升

房地产市场已经从解决“有没有”转向解决“好不好”的阶段，提升住房品质、让老百姓住上更好的房子，是房地产市场高质量发展的必然要求，这要求房企要更加注重产品品质的提升。

五、“双轨制”住房供应体系将加速

未来基本住房需求将主要通过保障房满足，尤其是配售型保障房，将对未来的刚需市场产生直接影响；商品房将主要面向中高端改善需求，所以房企除了注重产品品质外，要更加注重“有房”客户的经营，尤其是房企这么多年沉淀的老业主，未来改善客户主要就是这个群体。

六、行业洗牌将进一步加速

对于严重资不抵债、失去经营能力的房企，该破产破产、该重组重组，从很多政策面我们应该能感受到政府“救项目、不救企业”的导向很明显，近期某国资背景的头部房企债务风波更加印证这点。所以中长期看，房企要更加注重经营的健康度，控收支、清库存，优化财务状态迫在眉睫，毕竟对当下房企来讲，“只有活下去”才能迎来曙光。

品质为王时代

成长型房企如何实现高质量发展

综合趋势分析看，“房住不炒”仍将是房地产行业发展的主基调，随着政策的进一步调节，地产行业将加速进入高品质、高质量发展的时代，成长型房企如何顺应行业趋势、实现高质量发展，需要做好以下几点：

一、快速调优财务状态，四项措施降低资金成本、防控资金风险

① 优化融资结构：“低息”置换“高息”，虽然这两年国家一直在下调贷款利率，但由于大部分房地产开发企业难以通过常规通道融资（大部分依赖非标融资），目前依然面临较高的资金成本，极大蚕食企业利润，已成为决定企业生死的关键因素。

② 合理控制发展杠杆：行业进入新周期后，单一项目的销售周期、资金占用周期普遍拉长，过去靠快周转支撑的高杠杆发展模式已然不可取，所以房企必须谨慎考量企业资金状况，合理控制投资强度，坚决不赌“市场预期”，方能做到风险的防控。

③ 清理积压库存：大多数房企随着多年的发展，都积压了不少的库存房源（统称积压库存），一方面占用了公司流动资金，另一方面随着行业产品的高速迭代，这部分库存往往因产品过时、小区环境老化等问题，不被市场接收，存在货值持续折损的问题；因此在清理积压库存方面，房企应更加坚决，通过快速变现来补充企业资金和做到及时止损。

④ 建立资金收支预算体系：按年建立资金的收支预算管理体系，通过“月、季、年”的现金流滚动预测，前置做好收支的平衡控制，做好“以收定支”的前置控制，并优先保障融资本息、保交付工程款及刚性费用支出，防范资金风险。

（图）通过预算管理实现现金流动态预测

二、加速组织能力建设，夯实企业在新发展模式下的核心竞争力

① 投资力：投资力包含两个方面，一是土地研判的能力，包括土地选择、产品定位前置及精准投算分析；二是投后管理的能力，行业进入低利时代后，开发过程对精准决策的要求越来越高，针对项目过程中影响收益的业务点，均需做好动态分析，确保决策的精准度，防范投资风险。

（图）某企业投资闭环管理体系

② 产品力：产品力包括产品的研发能力和精益建造能力，未来房地产客群将主要以改善型客户为主，这也标志着房地产加速进入了产品的快速迭代期。

房企一方面要确保产品理念的不断升级，从而保证产品竞争力和吸引力，另一方面也要注重产品建造过程的精细化管理和价值化输出，比如诸多标杆房企推行“透明工厂”，就是更好地通过展示产品价值，达到助力营销的目的。

（图）某企业“透明工厂”示例

③ 成本力：房地产成本力提升首先是转变管理思维，从过去注重成本控制到追求“花对钱”，从而解决高品质导致成本无效投入增加的问题；要实现这一目标，一方面要注重建立项目全周期成本管理主线，抓住每个阶段成本管理的重点，聚焦发力；

另一方面要做好产品与成本的有效协同，比如：很多企业在项目前期（产品定位及规划设计阶段），增加了“成本策划”这一标准动作。

通过成本策划，紧扣项目收益和客户需求两大核心主题，从“规划指标分析、行政事业性收费、示范区构成、结构性成本策划、建造成本经济指标分析、敏感性成本策划、车位去化分析、营销费用构成”8个方面进行，力图实现项目收益最大化和有效投放。

④ 营销力：随着客群的变化，房地产营销正经历一场新的革命，私域流量、自媒体、抖音获客、小红书等一些新的获客战场正冲击传统的获客模式，房企要想能获得客户必须做好以下几点：

一是做好存量客户的经营（包括老业主、准业主、案场到访客户、潜在客户等），并能通过私域运营的方式与客户保持持续互动，从而不断形成对潜在购房者真实购房意愿的洞察，实现精准做工（比如XX企业的私域平台“美好家”，实现快速的客户链接与购房意向洞察，为案场提供更多精准客源，助力营销）；

二是加速建立企业“通盘通客”机制，通过建立公客池，实现项目间客户资源的内部流转，集公司全部产品尽可能满足客户不同层次需求，最大化提升客户转化率；

三是加速提升案场置业顾问的销售力，包括销讲能力、洽商能力和客户经营能力，从实际调研看，大部分案场顾问的专业能力仍处于中低位水平，有极大的待提升空间。

（图）某企业“通盘通客”运营机制

⑤ 服务力：随着行业总量的萎缩，行业内竞争不断加剧，客户对房屋的选择，从过去的单位产品逻辑逐步转向“品牌、服务、产品”的综合考量，物业服务水平俨然变成地产企业软性竞争的重要部分。

除了传统物业服务更加强调服务的温度外，通过增值服务，实现客户与企业共赢，也是各大房企培育长期忠诚客户的重要手段。

（图）某企业社区增值服务体系

三、加速上下游产业链的探索发展，建立企业增长第二曲线

围绕产业链的横向拓宽和纵向发展，一直是各大标杆房企关注的重点，目前看主要包含两个方面：

① 发展代建业务：尤其在房地产开发专业化要求越来越高的今天，很多资源型企业（如平台类企业、制造类企业等），因有较强的融资能力和土地获取能力，但在项目开发方面专业化程度不足。房开企业凭借自身优势，与该类型企业合作或提供代建服务，可以实现良好的“共赢”；

② 发展房地产行业上下游产业链：如材料供应、景观苗圃、定制装修、房屋租赁、社区康养等，使单一项目利润最大化的同时，延伸企业经营链条，实现业绩的叠加增长。

（图）通过预算管理实现现金流动态预测

房地产行业全面进入发展新模式的趋势已不可逆，坚持高质量发展是房地产企业唯一出路，成长型房企只有时刻保持稳健经营，快速夯实核心能力，才能更好的“活下去”。